دانلود پایان نامه

شکل (2-2) ارزیابی کارکنان

همان‌طور که شکل (۲) نشان می‌دهد مربع خط چین شده وسط، جنبه استنباطی دارد و عملاً مورد سنجش نمی‌باشد، بلکه کار ارزیابی و تشخیص صرفابا تعیین و تشخیص توانایی‌های شخصی کارکنان صورت می‌گیرد (مهرگان، ۱۳۸۳).
نظریه سوم:در این نظریه ارزیابی از فرایند کار و با نحوه انجام وظیفه افراد است. زیرا همان‌گونه که در فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر و استانداردهای تضمین کیفیت، مطرح گردید نظم و ثبات رویه در فرایند کار منجر به دست‌یابی به نتایج یکسان و یکنواخت می‌گردد.
نظر به این که در هر سازمان به تناسب نوع کار و تکنولوژی و بالاخره شرایط هر یک از عوامل مطروحه، اهمیت نسبی متغیرها متفاوت است برای هر یک از این عوامل می‌توان ضریب اهمیت خاص متناسب با سازمان را از طریق انجام کارشناسی‌های لازم در نظر گرفت و مثلاً با فرمول ساده به شرح زیر برای تک تک افراد سازمان یک نمره ارزیابی محاسبه نمود (میرسپاسی، ۱۳۸۲).
P=(a I +b i+y o )+(a I +b I +y o )+(a I +b I +y o ).
این نظریه دارای سه محور می‌باشد که بر روی محور ایکس‌ها ارزیابی با در نظر گرفتن سه ویژگی: مشخصات ورودی 1 و نحوه انجام کار 2و نتیجه کار 3، روی محور دیگرها، فرد، گروه یا واحد سازمانی و سازمان و بالاخره روی محور ضدها، نوع شغل که معرف رده سازمانی نیز می‌باشد در نظر گرفته شده که جمعاً۹متغیر را مطرح می‌سازد.
– نظریه اسناد در ارزیابی عملکرد
در این نظریه کوشش بر آن است که ابتدا چگونگی برداشت مردم از فعل رفتار خود و دیگران و سپس چگونگی اقدام آنان بر اساس این برداشت، تشریح گردد. از آنجایی که این فرایند همانند چگونگی تشخیص و واکنش رهبر در مقابل عملکرد ضعیف کارکنان سازمان قرار دارد. رهبران در اسنادهای خود دچار اشتباه فراوان می‌شوند. این اشتباهات بر اقدامات آن‌ها اثر نامطلوب می‌گذارد (شریف زاده، ۱۳۷۷).
سیستم پاداش
دانش یا آگاهی در مورد انگیزش به ما می‌گوید که مردم کارهایی را انجام می‌دهند تا نیازهای خود راتامین نمایند. فرد پیش از انجام کار به پاداش یا بازده توجه می‌کند. از آنجا که این پاداش‌ها (افزایش حقوق، ارتقا مقام و گرفتن شغل یا پست بالاتر سازمانی) به وسیله سازمان کنترل می‌شود، باید پاداش را به عنوان عامل مهمی به حساب آورد که بر رفتار کارکنان اثر می‌گذارد (رضاییان، ۱۳۸۰).
عوامل تعیین کننده پاداش
بیشتر سازمان‌ها بر این باورند که سیستم پاداش بر مبنای ارزش گذارده شده است مسئله در ارائه تعریف از ارزش است آنچه برای یک نفر ارزش به حساب می آید احتمالاً از نظر دیگری ارزش نیست. برخی ارزش را به صورت شایستگی تعریف کرده‌اندو برخی آن را پدیده عالی دانسته‌اند و جالب اینکه هیچ یک از این واژگان یا کلمات هم تعریف مشخصی ندارند. اگر ارزش را به معنی شایستگی بدانیم شاید بتوان به عواملی چون هوشیاری، ضریب هوشی، تلاش یاسابقه خدمت توجه کرد. اگر عملکرد را یک پدیده عالی بدانیم در آن صورت چگونه می‌توان آن را ارزیابی کرد؟ به زحمت می‌توان عملکرد کارکنان، کارمندان و بسیاری از کارگران را به صورتی معنی دارمورد سنجش و ارزیابی قرار داد (رابینز20، ۱۳۷۸).
بهبود عملکرد
دست‌یابی به عملکرد مطلوب مستلزم برخورداری سازمان‌ها از یک سیستم بهبود عملکرد صریح است که بهره روی را بر اساس عملکرد مد نظر قرار می‌دهد. با استفاده از این سیستم سازمان‌هامی‌توانند دلایل اساسی عملکرد و بهر و ری پایین خود را دریابند و به طور موثری در جهت رفع آن اقدام نمایند. حدود ۹۸ درصد از سازمان‌ها دلیل تلاش در جهت بهبود عملکرد نیروی انسانی را نیاز به کسب بهروری بیشتر و کارایی بالاتر از نیروی کار عنوان کرده‌اند. این در حالیست که سرمایه گذاری‌های کلان بر روی تکنولوژی تعدیل مشاغل سازماندهی و مهندسی مجدد به منظور کاهش هزینه‌ها و بهبود مزیت رقابتی صورت می‌گیرد. اما دیگر تکنولوژی جدید کاهش هزینه‌ها با جستجوی قوانین دولتی مطلوب متضمن مزیت رقابتی دایمی نیست بلکه آنچه در نهایت سرنوشت یک سازمان را تعیین می‌کند نیروی کار آن سازمان است به طوری که کیفیت عملکرد نیروی سازمان عامل تعیین کننده موفقیت سازمان‌هاست (سعادت، ۱۳۷۵).
برای بالاتر بردن کیفیت عملکرد بسیاری از سازمان‌ها به آموزش کارکنان خود روی آورده‌اند. آموزش
و پرورش برای نیل به یک موقعیت رقابتی عاملی بسیار حساس و بحرانی است اما غالباً تعبیر نادرستی
از آموزش وجود دارد به این صورت که کارایی را نتیجه کسب مهارت و دانش می‌دانند. بسیاری از مدیران بر این باورند که اگر خواهان تقویت و بهبود عملکرد باشند ابتدا نیازمند آموزش هستند. اما این طرز تفکر در مورد آموزش به برنامه‌های آموزش مبتنی بر موضوع خاص منتهی می‌شود. در حال یکه یک رویکرد سیستمی نسبت به آموزش مبتنی بر کارایی را به همراه می‌آورد (فلیپ21، 1382).
یک مدل بهبود عملکرد که مبین اجزا مختلف مورد نیاز برای رویکرد جامع به مسئله نیروی انسانی است. پنج عامل متغییر کلیدی، عبارتست از تجزیه و تحلیل عملکرد، تجزیه و تحلیل علت، طرح و انتخاب اقدامات اصلاحی، اجرا ارزیابی. در سازمان هر کس دامنه عملکردی دارد که در درون آن کار خود را انجام می‌دهد این دامنه از بالاترین حد که توسط توانایی هر فرد تعیین می‌شود و کارکرد صفر که پایین‌ترین حد است در داخل دامنه یک سطح قابل پذیرش است که پایین‌ترین استاندارد کاری است (غلامی، ۱۳۸۱).
یک مدیر
در رابطه با اینکه عملکرد کارکنانش خوب باشد وظایفی دارد که باید آنها را انجام دهد تا کارکنانش به عملکرد ایده آل خود برسند.
مسئولیت مدیر در مورد عملکرد کارکنان را می‌توان در سه وظیفه زیر خلاصه نمود:
۱- انگیزش کارکنان برای انجام دادن کار در حد بالای عملکرد.
۲-آموزش اختصاصی و تربیت کارکنان به گونه‌ای که آنان توانایی‌های خود را پرورش دهند و بدین سان استعداد خود را برای انجام دادن کار با کیفیت بالا افزایش بخشد.
۳- روشن کردن و به اجرا در گذاشتن سطح قابل پذیرش به نوعی که کارکنان ضعیف فرصتی برای بحث و ارزشیابی عملکرد نشان داده شود.
انگیزش می‌تواند تنها عملکرد را تا حدی بهبود بخشد از این به بعد مسئله پدید آوردن و پرورش استعدادهای تازه یا اضافی مطرح می‌شود.
نظریه‌های اصلی انگیزش هم بر عوامل درونی انسان و هم بر محیطی که انسان در آن زندگی می‌کند تکیه دارد. برای نمونه هرز برگ بر آن است که عوامل محیطی بی انگیزشی گردد. به تنهایی می‌تواند سبب انگیزش شود ولی فقدان آن می‌تواند سبب بی انگیزشی گردد. به نظر هرز برگ انگیزش مثبت از درون فرد سرچشمه می‌گیرد. انگیزش در قسمت عوامل موثر بر عملکرد فردی مورد بحث قرار گرفت و در اینجا
از تکرار آن خودداری می‌کنیم (فلیپ، ۱۳۸۲).
حلقه‌های کنترل کیفیت و عملکرد سازمان
سازمانهابرای رسیدن به اهداف خود راهبردها و فنون مختلف را طرح و به اجرا می گذارند از جمله این فنون ایجاد حلقه‌های کنترل کیفیت است با ایجاد این حلقه‌ها، سازمان‌هامی‌کوشند به اهداف بی شماری نظیر بهره وری، رضایت شغلی کارکنان، تولید فراورده‌ها و یا ارائه خدمات با کیفیت بالا و نیز حل مشکلات به صورت گروهی دست یابند حلقه‌های کنترل کیفیت، مدیران سازمان‌ها را قادر می‌سازد که با کاربرد موثر منابع و امکانات سازمان جوابگوی نیازهای فرد و سازمان باشند. اساس حلقه کنترل بر مفهوم نظریه سزژیک مبتنی است که خاصیت کل بیش از مجموعه اعضای تشکیل دهنده آن است حلقه‌های کنترل کیفیت به مثابه یک تیم برای حل مشکلات سازمان اقدام می‌کند و چنین است که دروندادهای یک مشکل که به وسیله گروهی ارایه می‌شود از راه حل‌های پیشنهادی یک فرد موثرتر است. تجزیه و تحلیل و تجربه‌های گروهی نیز به مراتب از تلاش یک فرد در حل مشکلات غنی کاراتر می‌باشد. ارتقا اثربخشی، کارایی وبهروری سازمان و فرد محور عملکردهای حلقه کنترل کیفیت است. اهمیت حلقه‌های کنترل کیفیت به خاطر این است که خود کارکنان و اعضای حلقه‌ها از افراد دیگر بیشتر به مشکلات محیط کار واقف هستند و با ابتکار و شناخت دقیق خود از مسائل قادرند بهتر آن‌ها را حل و فصل نمایند. هر حلقه متشکل از اعضا و غیر اعضای حلقه و رهبر حلقه، راهنمای حلقه و مدیریت سازمان است که افراد را برای مشارکت در اموری که زندگی کاری آن‌ها اثر می‌گذارد تشویق می‌کند (شریف زاده، ۱۳۷۷).
اهداف ارزیابی عملکرد
سازمان‌ها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی هدف‌های مختلف و گوناگون هستند. مدیران برای تصمیم‌هایی که در مورد کارکنان باید مورد توجه بگیرندازاین گونه ارزیابی‌ها استفاده
می‌کنند. آن‌هامی‌توانند بدین وسیله درباره ارتقا نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به کارکارکنان تصمیم‌هایی مهم بگیرند. با استفاده از ارزیابی‌ها متوجه نارسایی‌های مهارتی افراد می‌شوندو در می‌یابند چه نوع برنامه‌های آموزش را باید به اجرا در آورند. آن‌ها بدین وسیله می‌توانندمهارت‌ها و شایستگی‌های افراد را مشخص نمایند و برای حل این مشکل برنامه‌های مناسبی را اجرا کنند. همچنین می‌توان با استفاده از ارزیابی‌های عملکرد کارکنان، مشخص کرد که کدام یک از برنامه‌های آموزشی معتبر، قابل اعتماد و اثربخش بوده است. بدین طریق می‌توان کارکنان تازه استخدامی را که دارای عملکرد ضعیفی هستند، شناسایی کرد. به همین شیوه، می‌توان موفقیت یا اثربخشی برنامه‌های آموزشی و کارگاه‌ها را بر اساس میزان و نحوه مشارکت افراد و اثری که بر عملکرد آن‌ها داشته است، تعیین کرد و باز اینکه با شاخص ارزیابی می‌توان نتیجه عملکرد افراد و نظریه‌هایی را که سازمان درباره آن‌ها ابراز نموده است به آنان داد.
گذشته از این، همچنین می‌توان با استفاده از ارزیابی‌های عملکرد، پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد.
تصمیم گیری درباره اینکه کدام یک از افراد، شایسته چه مقدار افزایش حقوق است، بر اساس ارزیابی عملکردها مشخص می‌شود (علیرضایی، ۱۳۸۱).
به طور کلی می توان این اهداف را به این صورت خلاصه کرد:
1- تعیین بازدهی کار22: عبارت است از قدرت تولید و یا مقدار تولید یک یا یک کارگر در یک واحد زمانی معین.
2- تعیین کارایی 23: عبارت است از نسبت کار انجام شده و یا انرژی مصرف شده به منابع معروف و یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده است.
3- تعیین کارآمدی24، : عبارت است از میزان موفقیت در تحقق هدف‌ها و یا انجام مأموریت‌ها.
4- طبقه بندی عادلانه کارکنان: دست‌یابی به وضعیت استعداد و توانایی نیروی انسانی موجود دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان و به کار گیری این اطلاعات در انتصابات و ترفیع‌ها آتی و بر آورد نیاز آموزشی کارکنان و بالاخره تعیین طبقه بندی عادلانه کارکنان در گروه‌های مختلف شغلی (حاجی شریف، ۱۳۷۱).
5- حفظ و نگهداری توان موجود کارکنان و مدیران تشخیص و نارسا
یی‌ها، ممکن است ناشی از کمبود آگاهی و توان کارکنان یا کمبود انگیزه و علاقه کار در آن‌ها باشد.
6- آموزش و بهسازی25: نظام‌های ارزشیابی کارکرد کارکنان، نه تنها موفقیت کارکنان را می‌سنجد بلکه برای بهسازی و رشد آینده نیز برنامه‌ای را فراهم می‌سازد (میر سپاسی، ۱۳۷۸) و به تصمیم گیری مدیران در خصوص نگهداری یا ترفیع یا اخراج کارکنان کمک می‌کند.
7- بازآگاهی و بازخورد26: ارزشیابی عملکرد اطلاعات لازم در مورد کارکرد کارکنان را برای خود آن‌ها فراهم می‌سازد.
8- شناخت خود27: در یک نظام ارزشیابی خوب کارکنانی که وظایف خود را به خوبی انجام داده‌اند برگه یا اطلاع رسمی مبنی بر شناخت عملکرد خود دریافت می‌دارند (میر سپاسی، ۱۳۸۲).
9- بهبود عملکرد28: تقویت عملکرد مستمر را میسر می‌سازد و به افراد کمک می‌کند تا ضعف‌های خود را بیشتر بشناسند آنها رابر طرف سازند که در نهایت به اثربخشی و بهر و ری بیشتر منجر می‌شود (شریف زاده، ۱۳۷۷).
10- سابقه خدمتی29: ارزشیابی عملکرد به نام یک سابقه خدمتی مکتوب درباره عملکرد کارمند نگهداری می‌شود و می‌توان از آن

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   منابع و ماخذ تحقیقمدیریت دانش، چابکی سازمانی، انتقال دانش، کسب و کار

دیدگاهتان را بنویسید